Hace unos días el perplejo
Uría me arrojaba el guante desde su
Opiniones Impertinentes para que complementara su reflexión sobre
Amancio Ortega. Entre caballeros anda el juego, así que intentaré glosar las claves del éxito de
Inditex.
¿Recuerdan el último anuncio de Zara? ... ¿No?... Yo tampoco. La única campaña que recuerdo fue la que el grupo realizó para comunicar su salida a bolsa o algún anuncio de corte informativo.
Entonces, ¿qué ha llevado a Zara a ser la única marca española entre las 100 principales marcas mundiales según el
ranking Best Global Brand de
Businessweek e
Interbrand (entre
Rolex y
Audi) siendo, además, una de las que más ha incrementado su valor? ¿Cómo se consigue construir esta imagen de marca sin apenas inversión publicitaria?
Hace unos años, la prestigiosa consultora de estrategia McKinsey proponía su receta para conseguir el éxito empresarial: seleccionar uno de los eslabones (haciéndose fuerte por la especialización) en lugar de intentar competir a lo largo de toda la cadena de valor, buscar asociaciones, invertir en marcas, minimizar la inversión en inmovilizados y aprovechar las diferencias de precios internacionales.
Pero Amancio tenía su propia receta que, como suele ocurrir con las genialidades, va contracorriente: globalización por la localización (máxima que se ha puesto de moda con posterioridad), compromiso con los activos fijos y la integración vertical para conseguir la flexibilidad, creación de una imagen de marca sin publicidad (solo invierte un 0,3% de sus ingresos frente a la media del sector que se sitúa entre el 3 y el 4%) e insistir en ser un "seguidor de moda" en lugar de un "creador de moda".
Inditex se empeña en mantener el mayor porcentaje de su producción en Galicia (o en España), en lugar de buscar mano de obra barata en países del tercer mundo. ¿Como es posible entonces que un cliente de Almería pueda adquirir un vestido de moda a los precios que nos tiene acostumbrado? Ortega supo darse cuenta en los años 70 de la importancia de las nuevas tecnologías y así fichó a quien fuera su mano derecha durante la época de gran crecimiento del grupo, Jose Mª Castellanos, catedrático de economía y gran conocedor del potencial de los ordenadores (hablar de computadoras en los setenta sonaba a ciencia ficción, literalmente) y le pidió que hablara con Toyota para que le explicaran aquello del "just in time".
Y es que Inditex siempre ha tenido muy clara su proposición de valor: moda efímera a un precio asequible. Para cumplir con su misión, el grupo tenía que organizar correctamente sus procesos y estrategia. Hacer todo lo posible para que sus clientes pudieran vestir la última moda en cualquiera de sus tiendas, como el memorable caso del vestido de pedida de la Princesa de Asturias. Si para poder conseguir que sus clientas vistieran un modelo inspirado en aquel traje blanco de chaqueta y pantalón, que tantas pasiones y comentarios había levantado entre el público femenino, tenían que controlar el diseño, el abastecimiento de materia prima, la producción, la logística de distribución (con una flota de camiones propia y varios centros logísticos que serían la envidia de cualquier ejercito) pues se hace (aunque no le guste a los grandes estrategas ni a los gurú). Hasta disponen de su propio equipo de arquitectos para la adecuación de sus tiendas.
El centro del éxito de Inditex es su orientación al cliente. Pero de verdad, no como una bonita y hueca leyenda de folleto. Satisfacer sus necesidades, en este caso vestir moda. Una vez convencidos de esta misió, armaron su estrategia:
- Situar las tiendas en las mejores ubicaciones de la ciudad. Al precio que cueste. Porque es allí donde están los clientes.
- Adaptar su producto a los gustos locales. En Arteixo se elabora un amplísimo catálogo de referencias, pero son las jefas de tienda las que deciden qué se vende en sus establecimientos. Nadie mejor que ellas para conocer lo que necesitan sus clientas. Globalización no equivale a uniformidad. Además, los empleados de venta también participan en el proceso de diseño, dando indicaciones a los diseñadores sobre los gustos locales. Es tal la orientación al cliente que solo un 1% de sus productos fracasan, frente al 10% del sector.
- Seguidores de moda. En lugar de pretender ser líderes de moda, disponen de toda una legión de cool hunters y trend spotters para identificar tendencias, además de estar muy pendientes de las novedades del sector.
- Capacidad de respuesta. ¿Por qué limitar a los clientes con dos o tres colecciones al año? Inditex es capaz de adaptarse a las circunstancias y poder reaccionar en un plazo no superior a dos semanas desde que se identifica la necesidad hasta que se cuelga la prenda en la percha de la tienda.
- Sentido de urgencia. Los clientes de Inditex viven en un permanente estado de "rebajas". Es decir, más vale que me lleve la prenda si me gusta, ya que si espero demasiado puede que me quede sin ella. Esto solo se consigue conun catálogo amplio y un precio asequible. Gracias a esta estrategia, unida al hecho de que cada tienda dispone de ropa distinta (en función de la decisión de la jefa de tienda), Inditex recibe una media de 17 visitas anuales de sus clientes, frente a las 3-4 de la media del sector (ahora me explico por qué mi mujer siempre entra en un Zara cuando viajamos a otra ciudad).
- La integración de la logística en el grupo permite que se reparta el genero dos o tres veces por semana (en cualquier país del mundo). Las clientas habituales conocen los días de descarga, así que se prestan en las tiendas con todo el género a su disposición, para deseperación de las clientas de sábado por la tarde.
- Correcta segmentación de sus clientes, ofreciendo a cada grupo de clientes lo que necesita y cuando lo necesita.
Pero nada de esto es nuevo. Son secretos a voces. Entonces, ¿por qué nadie lo imita? Aunque esto no es del todo cierto (Inditex a modificado los tiempos del sector, y sus competidores ya ofrecen nuevas colecciones con menor periodicidad), la dificultad radica en conseguir pulsar todos estos resortes al mismo tiempo. La correcta gestión de la cadena diseño-fabricación-retailer-cliente constituye la principal barrera de entrada para sus competidores.
Y mientras tanto Inditex continúa abriendo una nueva tienda al día, provocando un sentimiento de orgullo patrio cuando salimos al extanjero. Y allí que entramos como si se tratara de una embajada. Porque en ellas nos sentimos como en casa. Y de paso vemos qué venden, por si encontramos algo interesante que comprar y ponernos a nuestro regreso, sorprendiendo a nuestros amigos con un "es de Nueva York. Me lo compré en el Zara frente a Bloomingdale's".
Vídeos de Zara (Inditex) extraídos de un documental elaborado por Canal +
Su propuesta de valor integrada (café premium, con el mejor servicio en un entorno que invita a quedarse) y ajustada a una correcta segmentación de clientes (amantes del café y la conversación) les hizo crecer a un ritmo vertiginoso. Su cartera de clientes creció exponencialmente, pero con un tipo de consumidor diferente. Más joven, más interesado en sabores que se asemejan a una chocolatina (todavía no entiendo bien aquello de poner caramelo, nueces y plátano a tu café) y que tiene prisa. 
