lunes, 30 de junio de 2008

De generaciones y tipos

Es de sobra conocido que la demografía resulta de gran interés para los profesionales del marketing. En definitiva se refiere a las personas, y las personas constituyen los mercados.
Siempre viene bien tener un ojo puesto en los estudios que se realizan para detectar tendencias, como hizo Lego, Bandai o McDonalds cuando descubrieron que un hogar medio en Pekin se gasta cerca del 40% de sus ingresos en su adorado hijo único (trágica política de regulación de la natalidad).

Alison Stein Wellner publicó un artículo en American Demographics en el que realizaba una segmentación generacional de la sociedad norteamericana (y que hemos adoptado el resto). Además de los "Bebés de la Guerra" (1940-1945), "Depresión (1930-1940) y "Generación GI" (1930 hacia atrás) encontramos a:

  • BABY BOOMERS. 78 millones de norteamericanos nacidos entre 1946 y 1964. Representan el 28% de la población, pero generan más del 50% de los ingresos personales. En los '80 se les llamó "yuppies" (jóvenes profesionales urbanos), "bumpies" (negros profesionales en ascenso), "yummies" (mádres jóvenes en ascenso) y "dinks" (parejas sin hijos con doble ingreso). Están en el momento en el que más ganan y gastan, y se acercan a su jubilación con una cartera saneada, con unos cuantos años en los que la salud les permitirá realizar algún que otro exceso y muchos años por delante para gastar en medicamentos.

  • GENERACIÓN X. Nacidos entre 1965 y 1976 somos menos (45 millones) y dicen que no tenemos ninguna característica distintiva obvia (¡pero qué se han creido!, me remito al anuncio de Coca Cola). También nos llaman "yiffies" (jóvenes, individualistas, deseosos de libertad y poco numerosos). Parece que hemos desarrollado un enfoque económico cauteloso y desconfiamos de las propuestas frívolas de marketing que prometen un éxito fácil (de hecho nos gusta la publicidad burlona). Compramos con mayor conocimiento, buscamos precios bajos, perseguimos la funcionalidad y la calidad de vida. Acuñamos la expresión "trabajar para vivir, y no al revés", por eso la generación anterior nos llama la "generación MTV". Pero estamos listos para asumir el primer lugar en términos de poder de compra.







  • GENERACIÓN Y. (qué originalidad en el nombre). Hijo de los baby boomers, nacidos entre 1977 y 1994. Son los "culpables" de la creación de líneas para niños en marcas como DKNY, GAP, Tommy Hilfiger o revistas como People y Sport Illustrated. Lo que distingue plenamente a esta generación no es solo su poder demográfico (72 millones, muchos más que la generación x y casi tantos como los baby boomers), sino que es la primera en crecer rodeada de medios digitales. De ahí que un analista los bautizara como "Net-Gens" o "N-Gens". Son una verdadera incógnita para los baby boomers (que no entienden bien las nuevas tecnologías, salvo los abuelos que ha aprendido a "encender interné" para chatear con sus nietos) o la generación X que utiliza la tecnología para fines convencionales (es un medio). La generación Y es distinta. Es esa en la que un grupo de chavales que están en una reunión se dispersa para ir a conectarse a su chat ¡¡y hablar con los mismos que antes tenían frente a frente!! (se sienten más comodos con la comunicación virtual que con la personal). Como le respondía un crío de 10 años a su padre que le castiba sin móvil ¡¡¿quieres que sea un insociable, que no tenga amigos?!! Pero también son los que entienden la nueva forma de economía y la transforman, la era de la participación, siendo los responsables de Google o Facebook.

  • Por último, la "GENERACIÓN DEL MILENIO" es todavía una incógnita.
Pero más allá que una segmentación por fecha de nacimiento, parece más interesante segmentar a las personas por estilos de vida. Recientemente me regalaba Nacho Uría un interesante artículo sobre los "Transumers" o "transumidores". Incialmente se utilizaba para designar la fusión de viajero en tránsito + consumidor, pero ha superado este concepto literal para describir al grupo de consumidores que prefiere vivir el presente y disfrutar los productos, sin tener que comprarlos (recuerdo mis años de estudios de Derecho Civil y la distinción entre propiedad y posesión).
En algunos casos, como los jóvenes mileuristas, este comportamiento responde a una cuestión económica. No disponen de capital suficiente para comprarse un bolso de marca, pero no se quieren privar del capricho de disfrutar de él. La solución: alquilarlo para un fin de semana.
En otros casos, responde más a una cuestión de fondo. Carpe Diem. Nada de patrimonios. No nos privemos de nada. ¿Por qué no voy a poder disfrutar de mi propio avión privado? ¿Me tengo que privar de conducir el coche de James Bond? ¿Que no me puedo compar un apartamento en cuarta línea, en una playa infectada de turistas comiendo sandía? Pues me busco otra playa .

Para mi padre o mi suegro, esto es un misterio. Donde esté el patrimonio... Pero claro, ellos quieren mucho a sus hijos.

miércoles, 25 de junio de 2008

¿Cuánto vale tu marca?

Ayer compartía una de las creaciones de la agencia Young&Rubicam que me había gustado especialmente.

Pero más allá de su capacidad creativa, considero que la gran aportación de esta compañía al ámbito del marketing es su BrandAsset Valuator. Para mí, la mejor guía de planificación estratégica para construir una marca sobresaliente.

Desarrollado hace más de una década, creo que sigue teniendo vigencia (probablemente porque los fundamentos no varían, solo las interpretaciones). Tras evaluar más de 35.000 marcas, en 44 países y con una muestra de más de 500.000 consumidores, su validez queda más que demostrada.

Cuatro son los factores evaluados por más de 72 indicadores:

1. Diferenciación. ¿Cuál es tu propuesta de valor para tus clientes? ¿Qué ofreces tú que no ofrezca tu competencia? ¿Cómo destacas entre esa multitud de marcas que compiten en tu sector? Un ejercicio muy saludable es colocar en un folio (o una diapositiva de power point) todas las marcas que compiten en tu sector. Da mucho que pensar.

2. Relevancia. Está intimamente relacionada con la cuota de mercado de la marca. Hasta qué punto ha conseguido penetrar en los hogares de los consumidores. En los sectores como educación, investigación o arte, no tan vinculados a las cuotas de mercados, tiene un sentido más literal.
3. Estima. La aceptación que tiene dicha marca entre los consumidores. Es el factor más emocional y que, por lo general, responde a dos criterios: calidad y popularidad (variará en cada país, como es lógico).

4. Conocimiento. ¿Tus clientes saben que existes? Aún más, ¿saben lo que representas? Un ejercicio muy interesante es presentar el folio anterior lleno de logos y marcas a un familiar cercano (ese que siempre te mira con escepticismo por dedicarte a esto del marketing). Si reconoce alguna marca y es capaz de decirte qué representa, y no es la tuya, ya sabes por dónde debes comenzar a preocuparte...

Estos cuatro factores se pueden agrupar en dos conceptos (fortaleza y altura) con los que construir una interesante matriz para poder "posicionar" nuestra marca.


¿Cómo te ves? ¿Qué factor necesitas trabajar más?

Para mí, la mejor guía de planificación estratégica.

martes, 24 de junio de 2008

Branding

Excelente ejemplo sobre cómo trabajar el posicionamiento de una marca conjugando la belleza estética.

Todo un tratado sobre la representación.

Más ejemplos en http://www.yr.com/

domingo, 22 de junio de 2008

La era de la participación

¿Estarías dispuesto a compartir tu mina de oro en internet?

Rob McEwen lo hizo en el año 2000 y no le ha ido nada mal. Era el presidente de Goldcorp, una compañía minera en crisis con una explotación en Red Lake, al norte de Ontario, que parecía agotada. Rob no estaba dispuesto a renunciar a la compañía (probablemente porque se traba de un financiero que no tenía ni idea de geología) y urgió a sus ingenieros a que buscaran nuevos yacimientos en Red Lake. Entregó a sus geologos 10 millones de dólares y les dijo que no volvieran con las manos vacías.

Aunque inicialmente pensaron que estaba loco, a las pocas semanas regresaron henchidos de orgullo ya que las perforaciones apuntaban a la existencia de abundantes depósitos de oro nuevo. Pero tras varios años de prospección, sus ingenieros no eran capaces de dar con las localizaciones exactas. El oro estaba ahí, pero no lo podían encontrar. Y las acciones de la compañía seguían bajando.
Rob McEwen se tomó un periodo de reflexión y acudió a un programa de formación en una Universidad (ejercicio muy recomendable para actualizarse y tomar perspectiva). En el MIT pudo conocer la experiencia de Linux, un software libre que era programado por informáticos de todo el mundo a través de internet y que estaba consiguiendo hacer sombra al todopoderoso Microsoft.

Tras su regreso, McEwen ni siquiera pasó por casa. Reunió a su equipo de geólogos y les pidió que recopilaran toda la información de la mina desde el año 1948. Más de 400 Megabytes sobre los 225.000 km2 de terreno. Rob quería colgar toda esta información en internet para que cualquiera pudiera analizarla e indicarle dónde se encontraba el oro.

En octubre del año 2000 lanzó The Goldcorp Challlenge. Repartiría hasta 500.000 dolares en premios entre los semifinalistas y finalistas (con un premio de 95.000 dolares para el ganador) para quien pudiera decirle dónde estaba su oro. Recibió más de 1.400 respuestas de 51 países (incluida una de España), identificando 110 posibles objetivos que confirmaban localizaciones o descubrían nuevos yacimientos (el 80% de los nuevos produjo cantidades considerables de oro). Gracias al desafío se han descubierto 200 millones de gramos de oro. La empresa pasó de valer 100 millones de dólares a ser un gigante de 9.000 millones.

El desafío continua año a año, y han lanzado el Global Search para localizar nuevas minas en todo el mundo, con más de 2 millones de dolares en premios.

Se acabaron los silos, los reinos de taifas, los corralitos. Es la era de las redes, la cooperación, la participación. La web 2.0 es solo un ejemplo, quizás el más visible, pero trasladable a cualquier sector.


PD: Iñigo muchas gracias por el libro Wikinomics.

viernes, 20 de junio de 2008

Bonus emocional

No piensen que soy un ingenuo. Vaya por delante que creo en la remuneración tangible (el maldito o bendito "parné") como elemento de motivación de los empleados.

Pero también creo que el poder de motivación del dinero es limitado. Es decir, viene a ser una curva que tiende a la horizontalidad. Cada uno de nosotros tendrá un "umbral de felicidad" diferente y esa horizontalidad se alcanzará en los 600, 60.000 o 600.000 euros. Como me decía un empresario de éxito: "total, si no te puedes gastar más de 200.000 euros al año. A partir de ahí, o son inversiones, o es despilfarro".

Seamos creativos con la remuneración de nuestros empleados. Vamos a creernos de verdad aquello del "cliente interno" y pensemos en estrategias de fidelización. ¿Por qué cuando pensamos en retener el talento se nos viene a la cabeza aumentar el bonus? ¿Acaso para retener a nuestros clientes les bajamos el precio? ¿De verdad? Pues si piensas así, "haztelo mirar" ya que estas generando una cartera de clientes de auténticos mercenarios.

El Banco HSBC es una de esas compañías que tiene varias políticas interesantes de compensación de sus empleados. Entre otras, pensaron en recompensar los logros con productos tangibles en lugar de dólares. Los empleados elegían los regalos en función de sus resultados conseguidos: una Harley Davidson, un viaje a Tahiti, unas vacaciones con la familia... En una encuesta posterior sobre clima laboral era uno de los elementos que más valoraban. Bien es cierto que además ofrecen un suculento paquete de sotcks options y dinero contante y sonante. Pero el recuerdo, la satisfacción, la mostraban señalando a su Harley (probablemente se podrían comprar cinco o seis con la remuneración monetaria).

Hay compañías como Cottrills o Golden Momments que ofrecen un amplio abanico de posibilidades para reconocer y recompensar los logros de nuestros empleados. Insisto en que esta solución no debe sustituir a la remuneración monetaria. Siempre tendremos al empleado que afirme "a mi que me den el dinero, que yo ya sé en qué gastarmelo".
Pero, una vez cubierto el colchón mínimo, pensemos en términos de clientes. En ese bombón que nos dejan en la almohada del hotel, en el aperitivo del restaurante, o la copa a la que nos invita nuestro barman habitual.

El precio será el mismo, pero el valor percibido será mayor (más por lo mismo). Fidelizamos por las emociones, no por el bolsillo (el resto es retener, no fidelizar).

Y una sugerencia: piensen en recompensas que puedan ser compartidas con la familia. El conyuge y los hijos también han participado en la consecución de esos logros. El efecto será multiplicador.

jueves, 19 de junio de 2008

Rectificar es de sabios (2)

Hace unos días comentaba la rectificación de Heineken por la inclusión, por parte de su central de medios, de publicidad en un programa que ofendía las creencias religiosas de un buen número de consumidores.
Hoy me entero que Seguros Ocaso y El Corte Inglés se suman a esta rectificación y retiran su publicidad de dicho programa.
Con anterioridad, el mayor grupo de distribución de este país había enviado dos notificaciones a las personas que habían mostrado su malestar, en las que se eximía de toda responsabilidad delegando ésta en la decisión de su central de medios.
Eso es mirar para otro lado, o ponerse de medio lado. Como ustedes quieran llamarlo. Recurrir a la pueril contestación "yo no he sido".
Todos podemos equivocarnos, pero estamos obligados a rectificar.
El Corte Inglés, seguro que Ocaso también, ha recuperado (no me atrevo a decir "fidelizado" por no ser demasiado pretencioso) a un buen número de clientes que había perdido.
Bien por ellos.

Recuerden escuchar a sus clientes, atenderles, agradecerles la queja por la oportunidad de mejora que supone, rectificar el error de forma rápida y eficiente y notificar al cliente cómo se ha tratado su queja y la solución adoptada.
Ahí dejo la receta para alargar la vida media de nuestros clientes y disminuir la tasa de deserción. Que no es poco.

lunes, 16 de junio de 2008

Los secretos a voces de Inditex

Hace unos días el perplejo Uría me arrojaba el guante desde su Opiniones Impertinentes para que complementara su reflexión sobre Amancio Ortega. Entre caballeros anda el juego, así que intentaré glosar las claves del éxito de Inditex.

¿Recuerdan el último anuncio de Zara? ... ¿No?... Yo tampoco. La única campaña que recuerdo fue la que el grupo realizó para comunicar su salida a bolsa o algún anuncio de corte informativo.

Entonces, ¿qué ha llevado a Zara a ser la única marca española entre las 100 principales marcas mundiales según el ranking Best Global Brand de Businessweek e Interbrand (entre Rolex y Audi) siendo, además, una de las que más ha incrementado su valor? ¿Cómo se consigue construir esta imagen de marca sin apenas inversión publicitaria?

Hace unos años, la prestigiosa consultora de estrategia McKinsey proponía su receta para conseguir el éxito empresarial: seleccionar uno de los eslabones (haciéndose fuerte por la especialización) en lugar de intentar competir a lo largo de toda la cadena de valor, buscar asociaciones, invertir en marcas, minimizar la inversión en inmovilizados y aprovechar las diferencias de precios internacionales.

Pero Amancio tenía su propia receta que, como suele ocurrir con las genialidades, va contracorriente: globalización por la localización (máxima que se ha puesto de moda con posterioridad), compromiso con los activos fijos y la integración vertical para conseguir la flexibilidad, creación de una imagen de marca sin publicidad (solo invierte un 0,3% de sus ingresos frente a la media del sector que se sitúa entre el 3 y el 4%) e insistir en ser un "seguidor de moda" en lugar de un "creador de moda".

Inditex se empeña en mantener el mayor porcentaje de su producción en Galicia (o en España), en lugar de buscar mano de obra barata en países del tercer mundo. ¿Como es posible entonces que un cliente de Almería pueda adquirir un vestido de moda a los precios que nos tiene acostumbrado? Ortega supo darse cuenta en los años 70 de la importancia de las nuevas tecnologías y así fichó a quien fuera su mano derecha durante la época de gran crecimiento del grupo, Jose Mª Castellanos, catedrático de economía y gran conocedor del potencial de los ordenadores (hablar de computadoras en los setenta sonaba a ciencia ficción, literalmente) y le pidió que hablara con Toyota para que le explicaran aquello del "just in time".

Y es que Inditex siempre ha tenido muy clara su proposición de valor: moda efímera a un precio asequible. Para cumplir con su misión, el grupo tenía que organizar correctamente sus procesos y estrategia. Hacer todo lo posible para que sus clientes pudieran vestir la última moda en cualquiera de sus tiendas, como el memorable caso del vestido de pedida de la Princesa de Asturias. Si para poder conseguir que sus clientas vistieran un modelo inspirado en aquel traje blanco de chaqueta y pantalón, que tantas pasiones y comentarios había levantado entre el público femenino, tenían que controlar el diseño, el abastecimiento de materia prima, la producción, la logística de distribución (con una flota de camiones propia y varios centros logísticos que serían la envidia de cualquier ejercito) pues se hace (aunque no le guste a los grandes estrategas ni a los gurú). Hasta disponen de su propio equipo de arquitectos para la adecuación de sus tiendas.


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El centro del éxito de Inditex es su orientación al cliente. Pero de verdad, no como una bonita y hueca leyenda de folleto. Satisfacer sus necesidades, en este caso vestir moda. Una vez convencidos de esta misió, armaron su estrategia:

  • Situar las tiendas en las mejores ubicaciones de la ciudad. Al precio que cueste. Porque es allí donde están los clientes.
  • Adaptar su producto a los gustos locales. En Arteixo se elabora un amplísimo catálogo de referencias, pero son las jefas de tienda las que deciden qué se vende en sus establecimientos. Nadie mejor que ellas para conocer lo que necesitan sus clientas. Globalización no equivale a uniformidad. Además, los empleados de venta también participan en el proceso de diseño, dando indicaciones a los diseñadores sobre los gustos locales. Es tal la orientación al cliente que solo un 1% de sus productos fracasan, frente al 10% del sector.
  • Seguidores de moda. En lugar de pretender ser líderes de moda, disponen de toda una legión de cool hunters y trend spotters para identificar tendencias, además de estar muy pendientes de las novedades del sector.
  • Capacidad de respuesta. ¿Por qué limitar a los clientes con dos o tres colecciones al año? Inditex es capaz de adaptarse a las circunstancias y poder reaccionar en un plazo no superior a dos semanas desde que se identifica la necesidad hasta que se cuelga la prenda en la percha de la tienda.
  • Sentido de urgencia. Los clientes de Inditex viven en un permanente estado de "rebajas". Es decir, más vale que me lleve la prenda si me gusta, ya que si espero demasiado puede que me quede sin ella. Esto solo se consigue conun catálogo amplio y un precio asequible. Gracias a esta estrategia, unida al hecho de que cada tienda dispone de ropa distinta (en función de la decisión de la jefa de tienda), Inditex recibe una media de 17 visitas anuales de sus clientes, frente a las 3-4 de la media del sector (ahora me explico por qué mi mujer siempre entra en un Zara cuando viajamos a otra ciudad).
  • La integración de la logística en el grupo permite que se reparta el genero dos o tres veces por semana (en cualquier país del mundo). Las clientas habituales conocen los días de descarga, así que se prestan en las tiendas con todo el género a su disposición, para deseperación de las clientas de sábado por la tarde.
  • Correcta segmentación de sus clientes, ofreciendo a cada grupo de clientes lo que necesita y cuando lo necesita.

Pero nada de esto es nuevo. Son secretos a voces. Entonces, ¿por qué nadie lo imita? Aunque esto no es del todo cierto (Inditex a modificado los tiempos del sector, y sus competidores ya ofrecen nuevas colecciones con menor periodicidad), la dificultad radica en conseguir pulsar todos estos resortes al mismo tiempo. La correcta gestión de la cadena diseño-fabricación-retailer-cliente constituye la principal barrera de entrada para sus competidores.

Y mientras tanto Inditex continúa abriendo una nueva tienda al día, provocando un sentimiento de orgullo patrio cuando salimos al extanjero. Y allí que entramos como si se tratara de una embajada. Porque en ellas nos sentimos como en casa. Y de paso vemos qué venden, por si encontramos algo interesante que comprar y ponernos a nuestro regreso, sorprendiendo a nuestros amigos con un "es de Nueva York. Me lo compré en el Zara frente a Bloomingdale's".


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Vídeos de Zara (Inditex) extraídos de un documental elaborado por Canal +

jueves, 12 de junio de 2008

Googol de rendimientos

Google ha sido galardonado con el Premio Príncipe de Asturias de la Comunicación y las Humanidades 2008 y el fallo no ha sentado del todo bien en el sector. Así lo recogen blogs de referencia como Opiniones Impertinentes o eCuaderno. Pero claro, todos ellos son periodistas y comunicadores de raza; de los que viven, sienten y prestigian la profesión. Y además, saben mucho. Aquí puedes ver el comentario de José Luis Orihuela sobre la evolución de Google de buscador a metamedio en los podcast de Alumni, donde ya advertía sobre este gran hermano.

Pero... ¿Quién sale ganando con este galardón? ¿A Larry Page, que se compró una isla en las Bahamas para celebrar su boda, o a Sergei Brin, que ha pagado más de 2,3 millones de euros por viajar al espacio, les quitaba el sueño el fallo del jurado?
En lugar de prestigiar al galardonado, con esta decisión se ha buscado notoriedad (por lo menos en el buscador) para la Fundación Príncipe de Asturias y sus premios.
No está de más replantearse de vez en cuando la misión de nuestras organizaciones, no sea que lleguemos a morir de éxito (vid. post sobre Starbucks). Tan solo recordar que Google toma su nombre del término "googol" (un uno seguido de 100 ceros). Es lógico que la compañía cambiara esos cien ceros de resultados de búsqueda por dólares (por mucho que su lema sea "un mundo feliz", aunque no es incompatible). Pero no creo que la institución de la Corona caiga por esos derroteros.

Lista de blogs influyentes de marketing en España

Recopilacion que sirve para conocer los principales blogs españoles que tratan sobre marketing. De momento no elaboro ningún ranking, ya que no utilizo ninguna métrica (aunque espero desarrollarla en breve). Me baso en el listado de Alianzo (que sí ha desarrollado una métrica) y añado aquellos que me parecen interesantes.

Si tu blog no aparece todavía, o conoces algún blog sobre marketing interesante, no dejes de avisarme. Muchas gracias por vuestra colaboración para conseguir crear una lista interesante y que de notoriedad a contenidos interesantes.


Marketing XXI (aunque escrito en inglés, es de un español)

El blog de marketing en español

Estrategia de comunicación

Pasión por el marketing

Voces de marketing

The orange market

Vankesenculturebuzz

Bajo la linea

Markarina

Marketing online blog

TV Spot

Salsa digital

El Blog de Enrique Burgos

Las blog en punto

Publikda

Interactividad.org

Espacio IJ

Marketisimo

El blog de marketing

domingo, 8 de junio de 2008

El falso zurdo

Otra tarde de gloria de la armada española en París. Rafa Nadal ha ganado Roland Garros por cuarta vez consecutiva, igualando al mítico Bjon Borg que lo consiguiera entre 1978 y 1981. La gesta es aún más admirable si tenemos en cuenta que se enfrentaba al que, a tenor de los títulos conseguidos, es el mejor tenista de la historia: Roger Federer. Hoy el de Basilea ni se ha enterado, cual boxeador que se despierta tras un KO.

Pero comentemos un par de curiosidades.
Una presentadora femenina le preguntaba sobre el atuendo que vestía este año el tenista español. Le alababa el gusto por el llamativo color verde y le preguntaba sobre el proceso de elección del color. Me llamó la atención que Nadal contestara que ya conocía el color que iba a llevar el año que viene en París. 12 meses antes la decisión ya estaba tomada. Los aficionados quieren emular a sus héroes y son muchos equipamientos los que se venden a lo largo de la temporada (quien sabe si vistiendo esa camiseta conseguiremos ese punto de garra para ganar el próximo partido en el club). No es una decisión que se pueda dejar al arbitrio. Nadal no puede levantarse y pensar: "humm, hace calor y el sol brilla en París; hoy me pongo la camiseta sin mangas". Hay mucho dinero en juego y toda una campaña que preparar (producto, precio, promoción y distribución).

Tengo una buena noticia para aquellos que piensan que no pueden mejorar sus habilidades profesionales (yo es que no sirvo para hablar en público, lo de trabajar en equipo no va conmigo, soy malo para los idiomas, dejemos la negociación para fulano que tiene mucha labia...). Que sepan que Nadal, a pesar de jugar con la izquierda, es diestro (al contrario que Nacho Uría, que juega al baloncesto, padel y golf con la derecha a pesar de ser zurdo; aunque todavía no ha ganado cuatro Ronald Garros). ¿Han probado a escribir con la mano contraria? Seguro que Nadal se sintió igual la primera vez que agarró la raqueta con la zurda. Pero su entrenador le dijo que los jugadores suelen tirar a la derecha de la cancha de forma instintiva (por aquello de tirarle al revés al contrario) y si fuera zurdo tendría mucho ganado. El chaval no se lo pensó dos veces y entrenó. Tanto que hoy saca a más de 200 kilómetros por hora.

No basta con asistir al seminario de turno organizado por el departamento de Recursos Humanos. La teoría no es suficiente. ¿Acaso no sabemos cómo se escribe? Entonces, ¿por qué nuestro resultado es tan malo cuando cambiamos de mano, además de hacerlo mucho más lento?

Las habilidades profesionales, como el saque o el revés cortado, hay que entrenarlas.


sábado, 7 de junio de 2008

Rectificar es de sabios

Heineken anuncia que retira su publicidad de la cadena televisiva "La Sexta".
El motivo ha sido la llamada de atención de un grupo de consumidores que consideraron que el programa en el que se intercaló un spot de Buckler era ofensivo contra sus creencias religiosas.

No voy a valorar la oportunidad de este tipo de programas, ni la intencionalidad ideológica en el diseño de la programación de esta cadena. Seguro que lo hacen, y mucho mejor que yo, mis admirados maestros en "Opiniones Impertinentes" o "eCuaderno".
Somos responsables de nuestra publicidad. Si bien es cierto que, por lo general, se delega la planificación de medios en una empresa especializada (con una agencia o con una central de medios directamente, si tenemos el presupuesto para ello) y, por lo tanto, no conocemos con detalle el día, la hora, la cadena y el programa en el que se emitirá nuestro spot, tenemos opciones para intentar mitigar las consecuencias.
Podemos advertir a nuestra agencia de determinados contenidos con los que no queremos vincular nuestra imagen de marca. Creo que no somos conscientes del entorno en el que se emite nuestra publicidad. Cuidamos el guión y la producción de nuestra publicidad para crear marca, pero considero que no ponemos tanta atención en analizar cómo se emite (¿cuál es el contexto de noticias y otros anunciantes?)
Y, por supuesto, podemos rectificar tal y como ha hecho Heineken. Sus consumidores afectados se lo agradecerán y quedarán fidelizados a la marca. Una queja es una oportunidad (como rezaba el título del bestseller de management). Facilita información que aquello que no estamos haciendo del todo bien, y nos permite reforzar nuestra relación con el cliente agraviado. Una respuesta rápida y eficiente consigue mucho más que cualquier campaña publicitaria. Por desgracia, solo un 5% de las quejas llegan a las personas que tienen capacidad para decidir y aportar soluciones.
¿Escuchamos a nuestros clientes? ¿Conocemos sus quejas? ¿Sabemos dónde nos aprieta el zapato? ¿Tenemos previsto un sistema eficaz para recoger y tratar estas quejas?
Cuantas oportunidades perdidas.